Разработка стратегии – один из самых сложных этапов в управлении компанией. Здесь требуется логика, способность увидеть картину целиком, оперировать фактами, оценивать риски и не бояться изменений. Однако в этот момент включаются механизмы мышления, которые часто подводят. Мы уверены, что действуем рационально, но реальность такова, что на принятие стратегических решений сильно влияют когнитивные искажения – систематические ошибки мышления, которые искажают восприятие и анализ информации.
Разберём, как мышление собственника и управленцев может подменить стратегию ростом иллюзий, и что с этим можно сделать на практике.
Разберём, как мышление собственника и управленцев может подменить стратегию ростом иллюзий, и что с этим можно сделать на практике.
Мы предлагаем услуги бизнес-аналитики и финансового консалтинга. Поможем выстроить финансовую стратегию, основанную на цифрах, логике и прозрачных сценариях.
Система 1 и Система 2: автоматизм против осознанности
Человеческое мышление условно делится на две системы:
Проблема в том, что при работе над стратегией часто активна именно Система 1, потому что это привычно, комфортно и быстрее. А стратегия требует именно Системы 2.
- Система 1 – это быстрый, автоматический режим. Она реагирует моментально, основывается на прошлом опыте, интуиции, эмоциях. Именно она помогает водить машину, не задумываясь о каждом движении.
- Система 2 – это медленное, аналитическое мышление. Оно включается, когда нужно решить сложную задачу, построить стратегию, провести анализ или рассчитать сценарии.
Проблема в том, что при работе над стратегией часто активна именно Система 1, потому что это привычно, комфортно и быстрее. А стратегия требует именно Системы 2.
5 когнитивных искажений, которые подрывают стратегическое мышление
1. Эффект фрейминга
Мы по-разному воспринимаем одну и ту же информацию в зависимости от того, как она подана. Пример: если вам скажут, что новая стратегия имеет "70% шансов на успех" – вы настроены оптимистично. А если та же стратегия описана как "30% риска провала" – решение может быть отложено. В итоге компании боятся действовать из-за формулировок, а не реальных оценок.
Как избежать: формулируйте варианты стратегии в цифрах и одинаковых форматах. Избегайте эмоционально окрашенных слов.
2. Предвзятость подтверждения
Мы ищем подтверждение уже принятого решения. Если руководитель верит, что "рынок поднимется осенью", он будет игнорировать сигналы о стагнации. Так бизнес тратит время и ресурсы на ожидания, вместо адаптации.
Что делать: внедрите практику анализа альтернативных сценариев. Назначьте в команде "адвоката дьявола" – человека, который ищет контраргументы к основным предположениям.
3. Эффект невозвратных затрат
Это искажение возникает, когда мы продолжаем вкладываться в проект только потому, что уже потратили на него много ресурсов. При этом игнорируется объективная неэффективность такого проекта. Часто это звучит как «жалко закрывать, ведь столько сил вложено». В результате бизнес может годами поддерживать убыточное направление.
Что делать: оценивайте перспективы проекта отдельно от прошлых вложений. Вопрос, который нужно задавать – "если бы мы принимали решение сегодня, стали бы мы запускать этот проект с нуля?"
4. Галоэффект
Когда одна успешная черта компании влияет на общее восприятие ее потенциала, это может привести к ошибочным стратегическим решениям. Например, сильный продукт в одной категории вызывает иллюзию, что всё новое тоже будет успешным, но без тщательной проработки и анализа это может привести к провалу.
Как избежать: не опирайтесь на общий позитивный образ. Проверяйте каждую бизнес-гипотезу через конкретные данные, анализируйте рынок, целевую аудиторию и ресурсы.
5. Эвристика доступности
Мы склонны переоценивать те риски или возможности, которые легко вспоминаются. Например, если в прошлом успешный рост был связан с рекламой, это решение всегда всплывает первым, даже если сейчас рынок изменился.
Что делать: анализируйте данные. Проводите регулярные ревизии эффективности всех каналов и решений. История – не всегда лучший ориентир.
Мы по-разному воспринимаем одну и ту же информацию в зависимости от того, как она подана. Пример: если вам скажут, что новая стратегия имеет "70% шансов на успех" – вы настроены оптимистично. А если та же стратегия описана как "30% риска провала" – решение может быть отложено. В итоге компании боятся действовать из-за формулировок, а не реальных оценок.
Как избежать: формулируйте варианты стратегии в цифрах и одинаковых форматах. Избегайте эмоционально окрашенных слов.
2. Предвзятость подтверждения
Мы ищем подтверждение уже принятого решения. Если руководитель верит, что "рынок поднимется осенью", он будет игнорировать сигналы о стагнации. Так бизнес тратит время и ресурсы на ожидания, вместо адаптации.
Что делать: внедрите практику анализа альтернативных сценариев. Назначьте в команде "адвоката дьявола" – человека, который ищет контраргументы к основным предположениям.
3. Эффект невозвратных затрат
Это искажение возникает, когда мы продолжаем вкладываться в проект только потому, что уже потратили на него много ресурсов. При этом игнорируется объективная неэффективность такого проекта. Часто это звучит как «жалко закрывать, ведь столько сил вложено». В результате бизнес может годами поддерживать убыточное направление.
Что делать: оценивайте перспективы проекта отдельно от прошлых вложений. Вопрос, который нужно задавать – "если бы мы принимали решение сегодня, стали бы мы запускать этот проект с нуля?"
4. Галоэффект
Когда одна успешная черта компании влияет на общее восприятие ее потенциала, это может привести к ошибочным стратегическим решениям. Например, сильный продукт в одной категории вызывает иллюзию, что всё новое тоже будет успешным, но без тщательной проработки и анализа это может привести к провалу.
Как избежать: не опирайтесь на общий позитивный образ. Проверяйте каждую бизнес-гипотезу через конкретные данные, анализируйте рынок, целевую аудиторию и ресурсы.
5. Эвристика доступности
Мы склонны переоценивать те риски или возможности, которые легко вспоминаются. Например, если в прошлом успешный рост был связан с рекламой, это решение всегда всплывает первым, даже если сейчас рынок изменился.
Что делать: анализируйте данные. Проводите регулярные ревизии эффективности всех каналов и решений. История – не всегда лучший ориентир.
Как перейти от автоматизма к осознанной стратегии
Чтобы стратегия была обоснованной, а не продиктованной когнитивными ловушками, важно:
- Создавать культуру критического мышления в компании
- Развивать внутри компании привычку задавать неудобные вопросы и рассматривать альтернативные сценарии
- Внедрять регулярные практики пересмотра ключевых гипотез и стратегических решений
- Работать с цифрами, а не с ощущениями
- Использовать внешнюю аналитику и отраслевые данные, чтобы сопоставлять свои выводы с объективной картиной рынка
Стратегия требует не интуиции, а объективности
Интуиция может быть ценным источником гипотез, но в стратегических решениях она должна идти рука об руку с фактами. Когнитивные искажения – это не слабость, а особенность нашего мышления. Однако когда дело касается стратегии роста, важно не поддаваться автоматическим реакциям, а включать осознанность и опираться на проверенные данные. Критическое мышление, сценарный подход и независимый взгляд – реальная защита от управленческих ошибок.
Если вы хотите выстраивать стратегию, опираясь не на догадки, а на четкий финансовый анализ – мы поможем увидеть ключевые цифры, оценить риски и принять стратегически обоснованные решения.